Governança corporativa em empresas familiares

Por Marcelo Lico*

Certo dia, em uma reunião entre a diretoria de uma empresa familiar do segmento imobiliário, participavam o pai e seus dois filhos, todos dirigentes. Em pauta estava o desempenho dos negócios no último trimestre, por conta da redução dos lucros acumulados no período. Para surpresa geral, o diretor responsável pela área financeira culpava o irmão, responsável pela área comercial, pelo prejuízo, alegando que ele não estaria cuidando das vendas de forma adequada. Provavelmente, aquela situação poderia, em tese, ter algum fundamento, mas a forma colocada foi totalmente inoportuna.

Com essa história, vale a reflexão: o que esperar de uma empresa fundada e tocada com “mão de ferro”, há mais de trinta anos, por um empreendedor? Principalmente, quando ele sempre geriu o negócio com o auxílio da esposa para cuidar do “caixa” (embora sem nenhuma experiência) e dos dois filhos as áreas de vendas e financeira? É um clássico exemplo de empresa familiar sem o devido planejamento sucessório.

Voltando para a situação inicial, em que um irmão culpava o outro pela queda nas vendas, era nítido que mudanças precisavam ser feitas para garantir a continuidade da sociedade, da empresa e, até mesmo, da boa relação familiar. A família optou por rever a forma de gestão da empresa e contratou, inclusive, uma consultoria especializada em governança corporativa de empresas familiares.

Com ajuda profissional, constatou-se que a queda nas vendas não foi necessariamente “culpa do irmão”, mas sim, reflexo de uma conjuntura normal dos negócios. Foi possível observar ainda que, apesar de a empresa já ter conquistado certa maturidade e de um modelo de sucessão ter sido implantado, este não havia sido devidamente planejado, além de não ter ocorrido uma preparação adequada dos sucessores, focada na profissionalização da empresa. Sem contar a ausência de alinhamento e estabelecimento de regras da sociedade e o fato das divergências na gestão não virem à tona, o que era prejudicial à empresa.

O primeiro passo para a correção desse rumo foi o agendamento de vários encontros para o estabelecimento do modelo de sucessão e alinhamento para a melhor forma de gestão da empresa. Como resultado, algumas regras da sociedade foram deliberadas de forma preliminar, respeitando as características específicas da cultura da empresa, o que, com o tempo, se transformou em um regimento de apoio para o recém-constituído Conselho de Família da Empresa. Atualmente, apesar do processo de profissionalização ainda estar em curso, os assuntos relativos à distribuição de poder, responsabilidades e metas já foram superados. O processo tornou-se, inclusive, primordial para a implementação do processo de Governança Corporativa, funcionando como um alicerce fundamental para a longevidade da empresa.

Não é possível a perpetuidade de um negócio sem diálogo entre todas as partes interessadas. Em uma empresa familiar, esse aspecto deve ser ainda mais reforçado, pois teremos dentro de um mesmo grupo de pessoas situações familiares e empresariais. Por isso, o mais importante é saber distinguir um do outro. Cada qual deverá ter o seu espaço próprio, seu conteúdo e a sua forma de comunicação. Nesse cenário, o auxílio de profissionais focados em Governança Corporativa apresenta-se como uma alternativa para a gestão dessas empresas, que, inclusive, estão presentes em grande número no mercado imobiliário. Desta maneira, a família e os gestores podem avaliar qual é a melhor forma de alinhamento familiar e de negócios e se é aplicável a constituição de um Conselho, composto por membros da família e membros independentes como conselheiros consultivos.

*Marcelo Lico é sócio-fundador e CEO da Crowe Horwath Auditoria e Consultoria