Desde o começo da minha carreira, a forma como eu visualizava os problemas não era algo que me preocupava. Eles estavam ali e o negócio era encontrar as soluções. Infelizmente, essa é uma prática comum no meio corporativo. Quando comecei a prestar mais atenção no problema e deixar de lado a solução, as coisas começaram a ficar muito mais claras.
Comecei fazendo perguntas, procurando entender todos os lados da situação. Quando questionamos por que as pessoas estão fazendo as coisas da forma que fazem, entendemos o contexto na qual ela está inserida e os motivos que as levaram àquele ponto. Com isso, contemplamos o todo e a visualização do problema se torna sistêmico.
Observando o processo como um todo, precisava de ferramentas e uma metodologia que me proporcionasse a visualização e a tomada decisões assertivas. Sabia que a disciplina e a consistência seriam fundamentais para resolver problemas sem criar outros. Gigantes como a Toyota tem a cultura pela redução de desperdício no mindset do presidente ao operador. Essa filosofia enxuta é conhecida no Ocidente como Lean.
Usando o Lean com o intuito de entender o problema, aprofundá-lo, trazendo fatos e dados e vendo no Gemba (local onde as coisas acontecem) a realidade, trouxe uma nova visão de como chegar à causa raiz. É um trabalho árduo, exige esforço em perguntar e ouvir mais, e opinando menos. Mas quando você consegue encontrar o caminho com a ajuda das pessoas que executam o processo, os reais problemas começam a surgir de forma natural. Segundo o Lean Institute Brazil (LIB) “através do método lean, problemas são analisados de maneira científica, organizada, eficaz e esclarecedora, utilizando-se o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act)”.
Para chegar nesse ponto, algumas ferramentas podem ser muito úteis. Utilizar os “5 Por Quês” ajuda esclarecer a causa-raiz. Depois, a gestão visual mostra o momento exato em que o problema ocorre. Gráficos, estatísticas, percentuais, pareto facilitam a análise necessária para sair da subjetividade, entregando com fatos e dados a fonte do problema.
Aprofundando dessa forma, saímos dos sintomas encontrados e chegamos a uma possível solução definitiva. O próximo passo é criar um plano de contramedidas para testar se as ações propostas são efetivas, ajustando conforme o processo vai acontecendo. Eventualmente não chegaremos a uma solução adequada. Nesse momento voltamos à análise, discutimos com todos os envolvidos o ponto em que é preciso revisão, aprendemos e propomos novas contramedidas. Dessa forma, temos configurado um PDCA.
Há alguns pontos que precisamos levar em consideração. Parte importante nesse método é o total envolvimento da liderança, sendo normalmente os facilitadores das contramedidas e validadores dos resultados. Essa proximidade condiz em retirar as barreiras que, com certeza, encontraremos nessa caminhada.
Segundo Virgilio f. M. Dos santos (CEO – FM2S), uma liderança Lean tem as seguintes características: comprometimento com o próprio desenvolvimento, capacidade de treinar e desenvolver colaboradores promovendo diariamente o Kaizen (melhoria contínua), além de ser preparado para definir uma visão e alinhar as metas.
Outro ponto relevante é o envolvimento de todas as áreas que atuam no processo. Cada um deve ser ouvido. A pessoa envolvida diariamente nesse processo é a mais habilitada para descrever como seu trabalho chega, como o executa e por que passa à próxima etapa daquela forma. Com esse processo desenhado e detalhado, é fácil encontrar os pain point’s (pontos de dor) e partir para as contramedidas.
O último ponto que de destaque é manter-se com a mente aberta, questionadora e que saiba separar o que são os sintomas do que realmente são os problemas. Quanto mais aprofundamos o tema maior a probabilidade de resolver a causa de muitos outros problemas e também a redução da reincidência. Como começar a encontrar os problemas?
Você pode começar pelos desperdícios no seu processo. Segundo o LIB, uma definição para desperdício é “qualquer atividade que consome recursos, mas não cria valor para o cliente”. Então, sempre se pergunte se o que você está fazendo agrega valor ao cliente. É uma boa forma de começar uma melhoria contínua dentro da organização. Mantenha isso em mente. Com a prática, as coisas melhorarão, proporcionando pessoas mais felizes e eficazes.
Por fim, lembre-se que implementar a cultura enxuta é uma jornada. As pessoas tendem a voltar ao que faziam, então é necessária a constante prática, paciência e resiliência. Olhando para uma empresa como a Toyota, onde a filosofia Lean nasceu, percebemos que podemos fazer entregas com custos menores e de mais qualidade. Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje.
Rafael Formento é Analista de Processos na Senior Sistemas.
