*Jussara Dutra

Analisar o histórico de profissionais bem-sucedidos para que sirvam de exemplo é um processo comum e natural do comportamento humano, pois, se um determinado executivo conta com uma trajetória profissional bem-sucedida, é natural que as pessoas tomem seus passos e decisões como referência para alcançar a excelência em sua carreira. No entanto, descobrir os próprios objetivos e as formas de alcançá-los pode ser uma estratégia mais eficaz, pois não existem fórmulas prontas para se alcançar o tão esperado desenvolvimento profissional.

Acima de tudo, é preciso descobrir o que faz sentido para cada um de nós: alguns sonham desde a adolescência em ser diretor de uma grande empresa e outros gostam de ficar em laboratórios, atuando com pesquisas, descobrindo o que o mundo ainda nem imagina que vai precisar.

Nos dias de hoje, a evolução profissional está atrelada ao desempenho e à formação do indivíduo: o mais importante é gerar resultados e que a empresa reconheça as metas alcançadas e o alinhamento com seus valores. Assim, o profissional é reconhecido pelo que é capaz de gerar e não só pelo que está escrito em seu diploma.

Preparar-se muito bem sempre contará pontos. Cursar uma boa universidade, fazer pós-graduação, MBA e dominar um segundo ou terceiro idioma ajudam em processos seletivos, porém somente esses fatores não garantem uma colocação. Para ingressar em uma grande empresa, possuir diploma universitário e falar inglês fluentemente passaram a ser requisitos básicos nos filtros dos sistemas de recrutamento e seleção, principalmente para determinados cargos e, sem os quais os currículos sequer são levados a uma segunda análise. E aqueles que já estão em uma grande companhia e ainda não deram a devida atenção aos cursos técnicos ou de graduação são candidatos potenciais a estagnarem em seus atuais lugares, sem direito a almejar novas posições.

Falando em especial de companhias que atuam em setores em que há escassez de mão de obra qualificada – como é o caso de TI – quem detém conhecimento técnico pode encontrar terreno fértil para mostrar sua capacidade e conquistar reconhecimento. Segundo pesquisa da Fundação Dom Cabral com 130 empresas de TI, 91% delas têm encontrado dificuldade para selecionar profissionais capacitados. Outro grande percentual, 81%, diz que há escassez de mão de obra qualificada e outras 54% afirmam que reduziram as exigências para preencher o quadro de colaboradores.

Importante salientar que em tempos de escassez de mão de obra, o investimento contínuo na formação e foco no desempenho amplia as possibilidades de carreira e a empregabilidade, pois estes são os profissionais que as empresas procuram atrair e reter.

*Jussara Dutra é gerente de Desenvolvimento Humano e Organizacional da Senior.

Sobre a Senior

A Senior é uma das maiores desenvolvedoras de software para gestão empresarial do Brasil. As soluções de Gestão Empresarial (ERP), Gestão de Pessoas (RH), Gestão de Acesso e Segurança, Tecnologia da Informação, Gestão Estratégica e Serviços são direcionadas a clientes de todos os portes e têm como objetivo garantir total domínio sobre informações e processos empresariais. Com matriz em Blumenau (SC), a empresa possui filial em São Paulo e unidades localizadas nos principais centros do País, atuando também no mercado latino-americano. Atualmente conta com cerca de 3 mil pessoas envolvidas — entre colaboradores, parceiros comerciais e canais de distribuição – e mais de 100 canais distribuídos pelo Brasil.

Focada na evolução desde a sua fundação, em 1988, a Senior investe no conhecimento de cada profissional, criando oportunidades de aperfeiçoamento técnico e comercial para os seus colaboradores.

Informações à Imprensa

Ketchum
Marina Lourenção – Tel.: (11) 5090-8942 – marina.lourencao@ketchum.com.br
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Organizações que desejam enfrentar o mercado de forma competitiva devem se preocupar com a gestão da remuneração. Além de atrair e reter talentos, é importante que a empresa ofereça conhecimento aos seus funcionários para que, no futuro, não precise “comprar profissionais”, ou seja, a própria organização qualificará a mão de obra que eventualmente precisar. Com isso, não sofrerá impactos financeiros.

O consultor de RH da Idee Creating Solution, Jorge Alberto Viani, destaca que os departamentos de RH têm desafios diários, que vão além da gestão da remuneração. De acordo com ele, investir na capacidade dos colaboradores, reconhecer desempenhos diferenciados e ter remuneração variável relacionada ao atingimento de metas e o desenvolvimento de lideranças são algumas das ações necessárias para manter a competitividade.

Viani analisa ainda que as empresas que investem na gestão da remuneração têm como benefício o engajamento dos colaboradores. “Você tem primeiro que atrair os bons profissionais, depois retê-los e, o mais importante: engajá-los”, enfatiza. Segundo ele, engajamento não é só sinônimo de funcionário feliz. Mais que isso, é necessário que empresa e colaborador tenham retorno financeiro sobre o trabalho que desenvolvem aliado a um bom ambiente de trabalho.

Escassez de profissionais de TI

O consultor acredita que a principal dificuldade da área de Tecnologia da Informação em todo o país é a carência de profissionais qualificados. Por isso, ele orienta as organizações a investirem na formação de seus colaboradores. Para Viani, as empresas têm que recrutar jovens e desenvolver ações de recursos humanos com o objetivo de preparar essa mão de obra para ocupar posições estratégicas. “Com isso, quando acontecer turn over haverá espaço para aqueles que estão na base da pirâmide ocuparem posições estratégicas, ou seja, a reposição está em casa”, diz.

Por Bernt Entschev*

Você gosta de arregaçar as mangas e partir para coisas novas? Se a resposta for positiva, provavelmente você seja uma pessoa com iniciativa e que sempre busca novidades. E se a resposta for negativa? Várias oportunidades, como uma promoção ou aumento salarial, podem ter passado ao seu lado e você nem ter se dado conta – ou simplesmente não ter feito nada para conseguir isso.

Analisemos o conceito da palavra iniciativa: ato daquele que é o primeiro a fazer ou lembrar de algo; desembaraço nas resoluções; atividade, energia; começo, princípio. Ou seja, ter flexibilidade para lidar com diferentes situações e problemas, e o ímpeto para ter a coragem de falar ou tomar a frente nas situações. Mas que tipo de ações podem mudar seu perfil e torná-lo mais proativo?

Muitas vezes os profissionais sabem o que devem fazer, mas não o fazem porque é o mais cômodo. Eis o erro. Há inúmeras atitudes que podem mostrar um perfil mais proativo – além disso, o mais perigoso que um profissional pode fazer pela sua carreira é ser acomodado.

As pessoas parecem ter medo de se voluntariar a atividades mais desafiadoras. Elas não devem temer estes projetos, mas sim tomar suas rédeas e aproveitar estes desafios para se desenvolver profissionalmente. Todos têm várias habilidades, mas ninguém saberá do que você é capaz se você não tiver a iniciativa de lhes mostrar.

Iniciativa envolve muito o “tomar a frente” em várias situações, como: voluntariar-se para um novo projeto, sugerir novas condutas e processos, antecipar-se às ordens do chefe, dar novas ideias à empresa ou ajudar um colega que esteja com problemas.

Um dos responsáveis por fazer os profissionais arriscarem mais ou menos é o medo. A percepção de “risco” e “arriscado” que cada um tem é o que faz a diferença na hora em que o profissional decide se voluntariar a um projeto desafiador ou ficar em segundo plano, esperando que alguém ocupe a vaga aberta.

Ao ajudar outras áreas, por simples e espontânea vontade, você desenvolve sua capacidade de conhecer novas atividades, fazer melhor o que já faz e – o que é muito valorizado – trazer novas ideias e novas formas de fazer. E isso ninguém tira mais de você, seja na empresa onde está hoje ou na próxima.

Se a pessoa tem problemas em se voluntariar para novas ações e tarefas, pode-se comunicar isso ao superior e dizer para que ele o inclua em reuniões e novos projetos. O que se ganha com tudo isso? Notoriedade. Maiores chances de promoção, salário, seu trabalho é mais divulgado e as pessoas confiam mais em você. Tudo isso por estar à frente dos outros e se mostrar sempre disponível. Simples, não?

*Bernt Entschev é fundador da De Bernt Entschev Human Capital. Headhunter, trabalha na área de Executive Search há mais de 20 anos. Autor do livro “Executivo, Alfaces e Morangos”, Bernt também atua como conselheiro de diversas instituições.

Publicado originalmente no portal da revista Amanhã.

Por Mário Henrique Trentim*

Bem, a liderança está em todo lugar. E, exatamente por isso, não está em lugar algum. Pelo menos essa é a conclusão que estou chegando nesse momento. Pode parecer paradoxal, mas não pare de ler esse artigo, vou explicar melhor.

Curiosamente, a despeito de todas as teorias, ainda existe um grande misticismo em torno dos líderes. Ainda hoje vemos artigos questionando: liderança se aprende? Muita gente fica se perguntando o que os líderes fazem, como pensam e como agem; e criando uma série de mitos.

O mais interessante é que as sugestões de muitos livros e artigos sobre liderança são simples e muitas vezes fazem até parte do senso comum. Alguns exemplos:

1) O líder deve inspirar, ter paixão;
2) Deve ter boa comunicação, clareza, escuta ativa;
3) Deve ser honesto, franco, inspirar confiança… e por aí vai.

Então, a pergunta que não quer calar: por que estamos enfrentando um apagão de líderes? A resposta eu não tenho, mas creio que resida no excesso de liderança. Meu caro leitor deve estar confuso novamente, mas é isso mesmo: excesso de liderança.

Hoje se exige liderança para tudo, aparece na descrição mesmo dos cargos mais baixos na hierarquia funcional/operacional. Para mim, isso causa uma banalização da liderança, o que faz com que deixemos de refletir seriamente sobre o seu papel estratégico.

Em outras palavras, se tivermos apenas caciques, não teremos uma tribo. Se todos forem líderes, ninguém será líder. Afinal, existe líder sem seguidores? Não.

Ao assistir “Fomos Heróis”, encontramos muitas lições de liderança. E quantos líderes temos no filme? Centenas, milhares? Poucos. Temos poucos líderes verdadeiros e que pensam em sua liderança, moldam suas atitudes e pensamentos de modo estratégico para conduzir os seus seguidores com responsabilidade para um objetivo definido e importante.

É isso que os líderes fazem: eles raciocinam a liderança, embora pareça que estão apenas agindo “naturalmente”. Podemos até nascer com características de liderança, mas ela precisa ser desenvolvida.

E a boa notícia: qualquer um pode aprender sobre liderança. E, com persistência e empenho, qualquer um pode ser líder. Mas a liderança precisa estar em posições-chave das organizações, senão ela não será efetiva. Para os céticos, que acreditam que liderança é algo nato e que não pode ser aprendida e dominada: Demóstenes.

Eu gostaria de concluir esse artigo enfatizando que a liderança não pode ser banalizada como uma habilidade qualquer. É algo que precisa ser pensado de forma estratégica, pois a liderança é uma faca de dois gumes: para o bem e para o mal.

Porém, eu não posso terminar sem deixar alguns caminhos para solucionar a questão que propus inicialmente: onde está a liderança? A liderança está em ambientes nos quais ela pode se desenvolver. Essa é uma mudança de paradigma. Não penso nos líderes como seres iluminados que vêm para virar a mesa e quebrar as regras, inspirando e conduzindo liderados por mares nunca antes navegados, rumo à conquistas antes tidas como impossíveis. Esses são pontos fora da curva.

A liderança que precisamos nas organizações é do dia-a-dia da vida corporativa. Sobreviver como empresa, como organização. E para isso precisamos de um ambiente de liderança saudável. O mundo já possui muitos chefiotas (Chega de babaquice! Robert Sutton), precisamos de ambientes colaborativos, sinceros e honestos. Ambientes nos quais exista confrontação positiva, como na Pixar (Como a Pixar promove a criatividade coletiva?). Aliás, confrontação é a melhor solução para conflitos.

Para finalizar, os resultados nem sempre refletem as competências e habilidades das pessoas. São pessoas, não recursos humanos. E o fator “aleatoriedade” está presente, principalmente nas empresas devido ao seu ambiente competitivo e concorrencial interno e externo.

Ou seja, nas palavras do renomado professor Leonard Mlodinow, não adianta demitir o técnico quando a equipe vai mal. Também não adianta demitir o CEO nem os líderes… É preciso investigar melhor os fatores de sucesso / fracasso e as competências das pessoas.

Talvez esse seja um bom início de história para começarmos a pensar melhor sobre os ambientes organizacionais e ter a liderança como um ativo estratégico que precisa ser pensado, planejado e implementado. E isto não somente por uma pessoa, mas disseminado nos pontos corretos e da forma correta dentro das empresas, mais ou menos como agulhas de acupuntura que aliviem a pressão de um mundo/mercado complexos e que direcionem as empresas de modo sinérgico em busca de um objetivo maior: transformar a empresa no porco-espinho de Jim Collins (Feitas para Durar).

*Mário Henrique Trentim é diretor da iPM Consult – Consulturia Inteligente, professor e coordenador dos cursos de MBA em gerencialmento de projetos da CEDEPE Business School e membro voluntário do PMI Pernambuco.

Por Valérya Carvalho, consultora*

Um dos fatores mais importantes para criar uma excelência em serviços acima da média é construir uma cultura corporativa orientada para esse aspecto. E isso se aplica à organização como um todo e não apenas para um departamento ou outro.

Quando uma empresa nasce, seja ela de qualquer segmento ou tamanho, a cultura corporativa evolui naturalmente, por conta do alto nível de empowerment e descentralização que as pessoas possuem. À medida que esta mesma empresa cresce, é necessário se certificar que essa cultura está sustentada pelos seus valores e princípios, para que ela possa caminhar na direção desejada e manter o empowerment, bem como a confiança, aprofundando no modelo descentralizado alinhado com o ambiente.

Para assegurar que toda a organização fale a mesma língua e que, de fato, entenda o valor de um serviço de excelência, é preciso dedicar tempo e recursos para a administração de sua cultura organizacional.

O que é necessário, então, para criar este ambiente ou esta cultura?
Em primeiro lugar, é necessário olhar para as pessoas. É preciso que seja criado um ambiente que proporcione prazer no trabalho. Para facilitar este caminho, recomendo dar autonomia, permitir a circulação livre da informação, ter liberdade de comunicação e debate independentemente da hierarquia.

Cada vez mais, importa menos o cargo e mais a capacidade de colaborar, convencer, influenciar e organizar uma rede. Além disso, é interessante reunir pessoas, que pela teoria Y da natureza humana são criativas e inteligentes, e dar para elas uma missão clara, desafiando-as com metas difíceis, porém possíveis de serem alcançadas.

Contudo, é preciso deixar que as pessoas se organizem da maneira mais livre possível para cumprir as metas estipuladas, baseado em uma cultura de alta dose de autonomia e de responsabilidade individual ao mesmo tempo.

Niels Pflaeging, em seu livro “Liderando com Metas Flexíveis”, diz que em organizações pós-taylorista, e, portanto, descentralizadas, é possível identificar uma série de conceitos empregados de maneira bastante uniforme, como:

• Integridade e abertura
• Democracia
• Responsabilidades e responsabilidade própria
• Autorealização e aprendizado
• Confiança e cooperação
• Prazer e alegria com o trabalho, prazer com o desempenho e divertimento

Os executivos, diretores e ou gerentes nessas empresas não são os principais tomadores de decisões. A descentralização significa que as decisões são tomadas pelas pessoas que estão mais próximas possíveis do mercado ou do cliente. Os diretores e gerentes se tornam consultores e apoiadores de suas equipes em relação a todos os problemas importantes associados à organização. Não é simples comprometer executivos com este tipo de princípio.

As empresas, atualmente, definem “liderança” como sinônimo de alta gerência. Quando se fala do desenvolvimento dos líderes ou das “qualidades dos líderes”, em geral se faz alusão ao mais alto nível de executivos apenas. Essa compreensão nos leva a duas considerações importantes. A primeira é que exceto os diretores e gerentes, o resto não é liderança, portanto, não lidera. E segundo é que essa definição equipara liderança a hierarquia e tira a autonomia do conceito de liderança, o que nos leva a entender que “Líder” é um cargo. Quem está em cima lidera e quem está embaixo executa.

Entretanto, é importante relembrar que o líder, como soberano e chefe, é uma página virada, porque os ambientes de negócios já mudaram e estão em dissonância com o comando de controle. Sabemos que a parceria e o empowerment são hoje as práticas que produzem organizações com alto desempenho. Isso mostra que nós temos, hoje, finalmente, a oportunidade de construir organizações com uma gestão coerente com a natureza humana. E que acima de tudo são empresas, nas quais é prazeroso trabalhar, pois cada pessoa pensa e tem a oportunidade de agir como um empreendedor, o que funciona de maneira sustentável e duradoura, criando valor para ambas as partes.

*Valérya Carvalho é consultora associada da Muttare, consultoria de gestão. Também é co-fundadora e associada do Beta Codex Network e Presidente da Beta Leadership Advisory.

Publicado originalmente no portal HSM.